年，华为与赛力斯合作的AITO品牌，接连发布问界M5、问界M7以及问界M5EV三款车型，累计交付量超过7.6万辆，让行业竞争格局再添变数。品牌发布首年便取得如此交付量，华为汽车业务发展速度之快，足以问鼎国内新能源汽车市场。
华为汽车华为新能源汽车表现抢眼的背后，是产品、营销、管理等多个维度综合作用的结果。笔者作为管理咨询顾问，在年同时观察了华为汽车及另一家新能源汽车的终端操盘策略，发现华为新能源汽车在终端人力资源管理方面确有高人之处。现将华为的终端人力资源管理实践做以梳理，与诸位分享。
一、招聘——只选择对金钱有极度渴望的年轻人。
招聘比培养更重要，选对的人事半功倍，选错的人事倍功半。华为汽车作为后进入新能源赛道的汽车品牌，特别重视候选人对金钱的渴望。如果候选人经济不宽裕、有车贷房贷等压力，那胜券就会大很多。毕竟，只有饿狼才会不顾一切的搏击沙场。
华为汽车的招聘要求主要有以下几点：设定基本条件，必须有豪华品牌汽车销售经验，年龄不超过30周岁，认同新能源汽车行业。面试方法主要是情景模拟，面试官作为客户出各种难题，考察候选人在销售技能方面的掌握情况。实施背景调查，不能有污点或者口评不好的事件。
华为公司把利益引导作为管理规则设计的首要规则，这一点在华为汽车招聘的薪酬设置上也凸显无疑。华为汽车销售顾问的底薪，具有显著的市场竞争力，用高保底吸引优秀人才。
招聘面试严格把关二、试用——设置三个环节将没有潜力的人提前淘汰出局。
试用期是对员工能力素质的第二次筛查，也是提高岗位准备度的环节。试用期的培训，共分线上学习、线下集训、答辩认证三个环节。
线上学习主要内容是销售前置课程，即销售顾问必备的知识。线上学习的每个课时都有测试，测试通过才能进入第二环节的学习。
线下集训为期4天，全天集训，每天晚上对白天所学做笔试。笔试成绩纳入试用期鉴定成绩。
最后一个环节是答辩认证，评委老师扮演客户，以情景模拟的形式考察学员知识技能的掌握情况。答辩认证成绩纳入试用期鉴定成绩，且权重高于线下集训的笔试成绩。
根据员工在线下集训和转正答辩的成绩表现，华为汽车对员工做排序，后10%的员工直接淘汰，不予入职，前90%的员工准予入职。华为公司的末位淘汰制度由来已久，在新能源汽车的销售上也予以了应用。这样的管理规则，让员工时刻有危机感。
试用期严格实施末尾淘汰三、培训——结果刚性应用确保培训产生结果。
员工转正答辩后，还处于实习期，离成为正式的华为人，还有两步。一是通过试驾认证，二是完成首台车销售任务。
试驾认证由专业人员随车观察，严格按照试驾SOP打分，低于标准分的直接淘汰，试驾合格的才有资格进入销售环节。
实习期每名销售顾问销售任务1台，完成任务的正式转正。1个月时间未完成销售任务的，进入绩效改进周期。绩效改进周期仍无法完成任务的，直接淘汰出局。
转正后在岗培训每周1次，培训内容主要包括新能源汽车介绍、华为汽车品牌介绍、新能源汽车销售技能、内部最佳实践案例分享等内容。培训内容主要既有华为公司集中开发的大课，也有源自一线的散发着温度的最佳实践，既有理论和原理，又有案例和实践，让员工知其然的同时知其所以然。
在岗培训后当周考试。在岗培训连续几次考试不及格的，依然会被淘汰出局。培训成绩的刚性应用，让每个华为汽车销售顾问对培训都高度重视，而不像很多公司的培训流于形式，在业务端无法发挥作用。
此外，华为公司还会针对新能源汽车销售的各个环节，集中开发标准化的SOP和话术，作为绩效支持工具提供给销售顾问。SOP和话术的执行情况，与销售顾问个人的技能等级挂钩，与终端门店的评级挂钩，刚性应用确保了执行的一致性。
培训结果刚性应用四、赋能——全过程数字化管理助力客户开发。
华为汽车极为重视销售过程管理，认为没有过程就没有结果。抓过程的结果就是，变坐门等客为主动获客，变营业员为专业的汽车销售顾问。
华为汽车把新能源汽车销售逻辑形象化为漏斗，共分为线索管理、邀约管理、试驾管理、成交管理四个大环节，每个环节再细化为若干个小动作。这样的业务分解逻辑，在促进业绩和人员培养上，起到了极为重要的作用。
业绩达成上，重视每个环节的数据量和转化率。数量量是数量，转化率是质量。通过数量和质量的分析，可以大致准确的分析每个终端门店的问题，制定针对性的改善策略。
人员培养上，注重从事上找人，从数据上看人，而不是简单的主观的说谁好谁坏。员工的素质、能力全在数据上反映出来，可以针对性的开展员工的培训、发展、激励和淘汰。
新能源汽车销售漏斗的数据量繁杂，所以华为公司推出了领先的数字化平台，四大环节的每个细分动作，都在数字化平台上即时清晰的呈现，既方便了销售顾客做好客户管理，也方便了管理者即时快速的发现异常实施干预。
业务全过程数字化五、绩效：极为